采访嘉宾：东风裕隆汽车有限公司总经理吴新发
主持人：李剑阁
“早期台湾自主品牌的状况和面临的问题”
李剑阁：听说您这次去武汉见了朱福寿总经理，请介绍一下您与东风的渊源？
吴新发：这是第一次到它总部里面去拜会，我以前去都是在股份、有限的下属公司。其实我每次都讲，我说裕隆集团是最早一批跟东风有接触的应该是我，为什么？那个时候大概是1990年代左右，我都记不得了，反正那是20多年前的事情，我们当时来做十堰调查的合作、调研，襄樊不是有试车场吗，那时候我们是到襄樊，后来到十堰。我那时候还记得一路从襄樊进十堰坐了一整天的车。
那个时候就是为了飞羚的开发，因为我们当时外销海外我们需要有很多的验证、测试，需要有这样一个完整的试车跑道，试车场。我从海南、襄樊到天津，当时国内就这三大试车场，而且这三个是比较完整合格的，我先到海南，海南完毕以后到襄樊，从襄樊进十堰，襄樊先去看试车场，然后再进十堰，再从十堰坐火车，坐了一天一夜到武汉，后来从武汉再飞天津。
所以前年我去拜会天津赵主任和张主任的时候我就说其实我20多年前就来过了，后来因为很多工作的调动，实际上裕隆集团跨到台湾以外的汽车实业是在1999年，从1999年开始我是第一批被派到菲律宾去接收菲律宾日产的，因为1990年代整个日产是非常糟糕的，所以它亏损累累，因此它的菲律宾厂经营不下去，负债累累，当时因为裕隆集团在台湾是经营日产品牌全世界里面算是经营得最好的，而且算是最成功的，包括从市场占有率，从获利的能力，从顾客的服务等等，都算是全世界一流的阵营里面。
包括当时我们对它整体销售量的贡献是整个全球日产的第六名，不像今天中国大陆，已经是它的第一名了，台湾那么小，当时在1996、1997年的时候，曾经创下日产在台湾最高的记录，一年卖了85000台还是86000台。
李剑阁：那时候卖8万台是一个什么概念？
吴新发：那时候8万台大概市场占有率是20%多。所以日产菲律宾当时要卖给我们，我们就收了，裕隆集团也应该往外拓展，不是只在岛内发展，也应该变成一个跨国的或者往更宽阔的海外市场去走走看，因为飞羚期间我们就曾经销到欧洲，销到荷兰，销到几个欧洲国家，包括中南美洲几个国家，但是不多，但是因为后来有日产的制约。
其实裕隆也是日产在海外参与合资或者是投资或者是CKD工厂的第一个海外国家，比美国，比任何其他地方都早，台湾裕隆是第一个日产在海外的CKD国家，也就是说它把一些零件交到你这边来组装，我们在当地地产化一些零件做开发的生产模式，我们是日产的第一个，所以裕隆跟日产有一个深厚长久的关系。做飞羚之后，我们希望有自己的研发能力。
李剑阁：您是哪一年毕业的？
吴新发：我是1981年毕业的，但是我们服两年的兵役，所以兵役完毕之后我就直接到当时叫裕隆汽车工程中心，那时候一个使命写得很清楚，为中国人装上自己的轮子，当时那个口号就放在那，跟今天我们的情况很类似，他就把奔驰的车或者是丰田的车，他说这个是他们的，我们的在哪里？所以最后结论是为中国人装上自己的轮子。
李剑阁：这个口号算是企业的口号？我觉得这个口号非常好，为中国人装上自己的轮子，当时你等于也是看到这么一种使命，有这么一个使命感去做飞羚，你刚开始去是做什么？
吴新发：当时就是投入自主研发做飞羚这个产品，建立自主研发的基地，就是裕隆汽车工程中心的一个使命。我们也是看到这个加入了裕隆集团。我是做车身板件的这些设计工程师。主要是设计方面。
李剑阁：您当时也是热血青年吗？
吴新发：热血不敢说，但起码觉得这种事情做起来比较有使命感，比较有意义。而且我是学机械工程的，机械工程出来的不外乎就是汽车行业，钢铁行业这些重型的机械加工业，还有造船业。所以汽车业当时就跟我们现在一样，当时也是一个很火的行业。
李剑阁：您是在哪个大学？
吴新发：我是台湾成功大学的机械工程系毕业。祖籍是山东，在台湾生长的，但是我是在桃园那边长大的，然后到台南去念书。台湾的学校当时排名是台湾大学、清华大学、成功大学、交通大学，这四大学校是当时台湾顶尖的四大大学，就好像这边的清华、北大，类似这种概念。
“早期台湾自主品牌的状况和面临的问题”
李剑阁：后来飞羚怎么样了？
吴新发：飞羚初期卖得很好，也有很多差异化的配备，也有非常亮丽的外形和好的操控等等，也试图销售了几个国家，像刚才讲的荷兰，甚至当时我记得大陆也有几个厂希望能够引进，不过当时最可惜的是发动机还是从日产买来的，所以最后有一点问题，因为发动机还是掌握在人家手上，所以你要继续往下发展实际上就受到了制约。
李剑阁：台湾当时发展的时候有没有一个像大陆现在都提倡很多年的所谓的以市场换技术？
吴新发：当时没有，当时台湾政府有给自主研发的产品，如果你有取得自主研发的技术资料、图纸、专利，它按照三大块来审核，给予你在税赋上面的优惠。它分成三大块，一块是发动机，就是动力系统这块，一块是车身系统，一块是底盘系统，这三块它有不同的细项，各项都不一样，你有没有实际的东西，他会来实际勘察，你的图纸有没有，你的文件有没有，你是什么时候完成的，有没有验证的记录，有没有实际做的模具、生产这些东西的设备，它考察后给你打分数，分数达到了就算通过。所以当时我们飞羚除了发动机这块没有，其他都是我们自己的，所以总共就有六个百分点的税赋优惠。
李剑阁：这个车既然后来都卖到荷兰，卖到海外，它后来是怎样的一个命运？
吴新发：后来就是因为发动机这部分没有自己掌握权，成本太高，我卖你发动机，我越卖越贵，你爱买不买，不然你怎么办，所以这些问题就产生了，你不可能靠这个把外销变成亏钱，这是第一个。第二个，面临另外一个问题，你要自己做，我们的合作还要不要合作下去，或者会提出很多条件，这些问题都会来。
李剑阁：就是跟合作方上还是有一些问题的，他可能会觉得你这个要发展起来，我这边的合作关系会受到一些影响。
吴新发：但那个还是小问题，因为大家毕竟合作多年了，还有很多东西有商讨的空间，后来又出现另外一个最大的问题，我们当时是总经销制，也就是说我们当时生产的车，在那个时代，30年前台湾就好像是大陆的20年前，你是生产导向，所以你不注重销售，因此当时裕隆集团没有销售公司，也没有自己的经销商，是有一个总经销，总代理，叫做国产汽车公司，也就是说车子统统生产出来，他就买走了，他去卖给客户。
那个时候因为飞羚在销售过程里面就有一些利益分配的问题，比如售后服务市场的一些服务问题，营销总代理就开始制约生产厂家和主机厂很多问题，就好比像利星行和奔驰的情况，所以今天为什么奔驰一定要把整个销售渠道的权力抓回来，一样的道理，因为我能卖多少已经变成奔驰没办法掌控的事情，是利星行在掌控。
李剑阁：是的，利星行占了45%到50%。
吴新发：所以当时的情况几乎是百分之百利星行的概念，主机厂完全没有任何销售的渠道，因为这个原因不得不把这块给停掉。这几个因素综合造成的，但是当时累积下来的这些研发实力和人员就是今天我们在纳智捷这个品牌上面所打下的基础。
当时我还帮三菱汽车在台湾市场跟三菱共同研发合作了一款车叫做威利，我那时候是项目组的负责人，跟我们集团另外一个兄弟公司叫做中华汽车公司，中华汽车的背后就是三菱，有股份，它也是生产三菱的车子，当时我们共同研发了一款微客和微卡，它还可以当货运，这个车当时非常成功。当时包括日产，日产找我们希望帮他们开发现在马驰的第一代美国版的市场，但是后来没成，因为成本太高。所以当时我们的研发实力已经受到这几家合作伙伴的重视，已经有那个能力了。
李剑阁：其实也是这么多年来有一个好的积累。
吴新发：对。所以风神基本上就是在原来日产的底盘上去做的，所以风神在广州的销售，我听说很火。他们现在还在跟我讲说是风神奇迹。
李剑阁：绝对是风神奇迹，风神当时一辆车的利润就是6万，10年前。而且供不应求，非常非常好。
吴新发：我听说是赚了不少钱。我人在菲律宾都听到了。
李剑阁：2003年6月左右，那时候东风跟日产揭牌，当时我曾经写过一篇文章，让周文杰副总经理特别在发布会上澄清了一次，他说我看到21世纪经济报道有一位记者写了一个稿子，名字叫“东风裕隆渐行渐远”，因为当时我这篇文章主要写的是看到东风当时的苗圩总经理，他们把日产做得红红火火，又揭牌，实质性的合作。但是实际上把日产跟东风拉到一起的是裕隆，也可以这么讲。
吴新发：应该就是风神那个项目当时成功之后。
李剑阁：就是因为成功以后，无论是广东的政府，还是东风集团的老总看到都非常高兴，这个项目要大力做起来，进一步就加强了他们要跟日产合作的决心，我当时作为记者，作为一种猜测，你看作为一个引路人，作为一个牵线人，现在人家合作以后高兴的都是东风跟日产的人，因为东风的人进入合资有限公司任职，日产的人很快就到，原来在风神里面任职的我们裕隆的一些干部逐渐可能就会退出，我当时就说裕隆真是做了半天没有分享一下胜利的成果，周总还特意说我们不是渐行渐远，我们还有项目要做。后来我回国后看到东风裕隆终于有一个项目，我其实是很高兴的。
吴新发：确实，因为当时要合作，当然会有一些情况，裕隆还是继续帮助这个项目往前推进，东风跟裕隆事实上还有其他的项目，就像今天这个项目，还有在其他股份都有合作。
李剑阁：我看到现在也有可能东风在进入福建的一些业务，未来各种都有可能。
吴新发：是，因为在和广州风神合作的经验，彼此双方认为两个集团合作起来，从文化上也好，领导之间的交流也好，彼此的信赖也好，很多工作的理念，未来发展的想法等等都蛮一致的，所以就继续往下吸收合作。
“为了解市场转做营销”
李剑阁：但是从您个人来说，您当时八几年进入裕隆开始做自主研发，积累很多年的经验，也做得挺好，飞羚到威利，您是1994、1995年左右就开始做营销了，是吗？
吴新发：是的。
李剑阁：那时候因为是调动还是你自己主动要求去的？
吴新发：应该算一半一半，当时台湾市场有一些变化，销售上面我们也认为应该要做一些突破，就像我刚才前面讲的，因为总经销，总代理改变了，所以我们要建立自己的销售渠道，自己的销售渠道建立的过程必然是有坎坷的路，销售渠道建得不够好，经销商不够强，可能也会面临很多销售上的困难，还有顾客服务上的问题。
所以当时严董就做了一个大的改革，建立自己的销售渠道之外也大度地启用比较年轻的干部成员，因为他也很注重研发。严董从美国回来参与公司的经营，他也对我们的研发，自主技术的掌控，品牌的建立等等有一个长远的想法。所以当时在1993、1994年的时候就希望做一些改革，所以推动了一些比较大的集团内的汽车管理制度的改变。
因为本身裕隆就像我前面讲的，之前是从总经销，就是交给人家去卖，转成自己开始布渠道，自己开始管理，自己去卖，需要一些新的人员加入，我当时因为项目已经做了好几个，我个人对营销这方面也有兴趣，我想应该亲自上战场去面对炮火的洗礼，不要老是在后面做后勤或者做策划，干脆亲自到前线去拼一下，这样更踏实一点，真正了解客户的反应，市场的需求是什么，以后再去做策划不是更好，而且当时已经很明显的是顾客导向、市场导向了，更应该去贴近顾客，贴近市场，我那时候的想法是这样的。
加上当时严董这边也有需求，说愿不愿意到营销单位来，因为营销单位就要承受每天的销售压力，跟研发不一样，研发东西可能三年两年之后才看到结果，不一样。我觉得既然要做就到第一线去做做看，先亲身体验这个市场是什么样的情况，以后再说。
“接管菲律宾公司，管理和结构的调整，获得经验”
李剑阁：后来直接进入营销以后再做了四五年之后就直接给派到了菲律宾？
吴新发：对。
李剑阁：在菲律宾做得怎么样？
吴新发：菲律宾承接的是一个多年亏损的棘手问题，因为它累积了多年的亏损，也面临着市场的萎缩，产品的老旧，管理的松散，团队的人才欠缺，士气的低落这些问题。所以当时严董就说买菲律宾，菲律宾需要像你这样有营销经验的人，也是希望把销售做起来，他说你是个有营销经验的人。第二个，你英文比较好，所以是不是请你去。我说谢谢老板的赏识，我说我回去问问家里人，考量考量，他就说好，你回去问问，不过去还是要去，我就知道了。
当时我为了这个事情左思右想，既然现在是换另外一个战场，原来是在自己的本土，资源什么都没问题，现在要调到一个完全人生地不熟，还是另外一个国家，另外一个市场，而且面临很糟糕的情况，因为它刚刚经过亚洲金融风暴的冲击，1998年亚洲金融风暴，也因为是亚洲金融风暴所以把日产给拖垮了。
当时菲律宾的整个情况是很糟糕的，大家都知道菲律宾治安不好，一天到晚听到不是绑架就是抢劫，到处都是，也不是说今天派你去美国，大家肯定都抢着去，要么派你去日本、欧洲、加拿大，这都没有问题。菲律宾，这个事情有趣，我左思右想，这个事情要怎么回去讲呢，直讲肯定会出问题，老板已经说你非去不可了，我星期天中午请我太太吃饭，我太太也很惊讶，因为我这个人不是什么浪漫的人，到外面风光明媚的地方吃饭，在她开车开到一个有很漂亮风景的俱乐部里，算是台湾最好的俱乐部，有山有石，我就跟她提说我要去菲律宾，真是晴天霹雳，她没办法，你也知道这很难接受。
李剑阁：从一个在本土应该还是比较舒适的生活到一个还不知道明天会怎么样的一个地方。
吴新发：是。
李剑阁：那后来您就一个人去了？
吴新发：我一个人去，因为那时候小孩还小，我小孩都还在念小学，而且我父母亲那时候都还在家里，父母亲当时都已经七八十了，也需要人照顾，不能带着全家老小去，而且我说初期去肯定是一场硬仗，这时候我携家带眷是顾不了你们的，我必须全心投入到这场仗，并且打完这场仗才安定下来。
李剑阁：您后来在那里做了几年？
吴新发：我做了将近四年，严格来讲应该是3年11个月，我记得是1999年11月到，一直到2003年的6月。后来回台湾，当时裕隆跟日产重新成立一家合资公司叫做裕隆日产，也就是把生产和销售分离开来，所以裕隆日产这一块也是需要营销的人来管理，除了营销之外包括研发、采购这些都有，在这个公司里面一起要做，除了制造这块是有裕隆继续担任以外，而且还是一个新公司。
李剑阁：您这是不断地在尝新，是吗？
吴新发：所以我名字里面有个新字，他们就开玩笑，说你命里面注定就是这样，你名字里面就有一个新字，新的做完发了以后又换。
李剑阁：像我们刚才在谈风神的时候我就在想，您既然在菲律宾这个不是一个特别完美的地方已经听到当时在大陆有像风神这样的奇迹了，你1990、1991年的时候也到几个试车场去看过，那个市场跟现在肯定不一样，跟10年前也不一样，你那时候就没有想到要求调到大陆公司来？
吴新发：没有，因为我做事的原则或者我的哲学就是一旦决定要做，一定要把它做好，而且要做到有价值以后我才能离开，这是第一个。第二个，我去了菲律宾，因为这家是有点百废待兴的概念，尤其当地这些干部，还遗留几位日本人的干部，因为整个日本还保持将近20%的股权在里面，所以日产也有派人来，所以当时我们的团队是当地的菲律宾人，日产人员，还有台湾裕隆派去的三个国籍的人员在里面一起合作，我是总经理。
这个团队的合作，彼此的认识，以及对于这家公司目前这种恶劣的情况要做扭转，你必须要有相当高度的承诺，对员工的承诺，对团队干部的承诺，希望大家一起为我们的未来去做一个扭转，所以我当时去就跟他们说了，我说各位放心，这家公司如果不赚钱，我不会离开的，我是跟你们一起做到底，我既然今天来了，我就没打算要离开菲律宾，我当时是跟所有菲律宾干部这样讲的，跟我们台湾去的这些干部也是这样讲的，既然你们来了就把公司的事情做好，没有什么任期制，我们只有目标完成的那一天。
李剑阁：如果比较一下，从你到菲律宾的时候到你离开的时候它有没有一些什么转变？
吴新发：我去了之后大概做了几个比较大的变化，第一，是把公司的管理模式和结构做了改变，更加数字化，目标化和科学化的管理，更逻辑一些。第二，就是彼此尊重的一个文化，我尤其跟我们台湾的干部讲，说你到了这边，菲律宾人也是人，台湾人也是人，大家都是人，不要以为你有钱你就是老大，彼此尊重，这是我们应该要做的事情，不然你表面上骂人家，叫人家做这个做那个，你当员外，他当长工，或者你当皇后，她当丫鬟，我说这样人家不可能为你好好做事的，背后人家在骂你，肯定骂得比听到的看到的都难听。
我说我们今天做事，我们是人，如果换作你是菲律宾人，我说请问你做到了吗，我说你们要换位思考，要懂得替人家想，今天人家一个月赚几千块，养家活口，家里四五个小孩，换作你，你是不是应该帮他多一点，你每个月领的钱是他的好几倍，我说你们要想清楚。就像我们刚去，因为菲律宾很习惯请佣人，那边的家庭就是这样，只要中产阶级以上，家里起码有三五个佣人，因为佣人太便宜了，它的外岛上面很多地方是没有工业的，那些地方基本上是没有收入的，他们生小孩是无限制的生，因为它是罗马天主教，不可以节育，不可以堕胎，不可以人流的，因此小孩满地都是，基本上不用担心，因为一年四季最冷也不过20多度，冻不死人的。
你说没得吃，其实果树、香蕉、芒果、凤梨多得是，也饿不死人，也冻不死人，所以这种国家你说小孩生得多也不会出太大问题，他唯一是怕生病，怕泥石流，怕洪水淹死人，埋死人，你看每次菲律宾出大事，要么就是翻船，为什么，渡船本来只能载重1000人，它可能载了8000人，因为他好不容易回一趟家，而且每个岛和岛之间都要靠渡船，所以他很可怜的。
李剑阁：要么就是地震。
吴新发：我去的第二个月就碰到地震，也是一个大地震，然后泥石流就埋掉一堆人，他那个贫民窟就整个被埋了一半，所以我就跟我们这些同仁讲我说不管今天是什么，因为我们有同仁就有不清楚的情况，说我们的佣人太笨，讲了半天这个也不会，那个也不会，做的菜也不能吃，我说老兄，他如果跟你想的一样聪明厉害，他今天就不当你的佣人了；第二，今天算下来他一个月才领不到50块人民币，我说一个月领不到20块美金的人，你能够把他要求那么高，你要教他，他如果不会你要再教他，他没念过书，什么都不懂，今天来当你的佣人。
李剑阁：您那时候怎么会就有这种心态，你这种心态或者你这种思路是你自己脑子里迸出来的还是跟你的家庭教育有关系？
吴新发：这可能有几个关系。一个，我们家庭教育也是这样，我们企业像严老板也是非常尊重人，企业高级领导也是这样来对待我们，也希望我们以同样的情况对待我们的部属，对待我们的周遭。今天你从台湾换到菲律宾，你就不能变，你不能不把菲律宾人当人，我就讲他也是人，只是他很不幸，是菲律宾人。我说你们很幸福，是台湾人，只是差别在这，有人更幸福当了美国人，就是这样，你们不是很多人都想去当美国人吗，我说你到美国，美国人一样看不起你，你作何感想，人家歧视华人。你一天到晚骂人家洋鬼子，歧视我们，那你今天也去歧视人家，你不是跟他一样吗，我说人同此心，心同此理，己所不欲勿施于人，这个自古以来孔老夫子就讲过了。
按照这种传统文化，我说我们要用这种方式来做我们的管理理念的核心，来领导我们的团队和底下的干部。
李剑阁：比如您后来从菲律宾那边做几年又回到台湾再做裕隆。
吴新发：菲律宾那时候我做了管理改变，我做了产品结构的改变，当时力求争取日产像SUV这些新的车型加入，当时也做了一些人员的改革，因为当时人员的优化，产量没那么多，人数没那么多，要做一些优化，一些下岗的处理工作，对渠道管理的建立的改变等等，大概做了这些变化。
后来2003年因为新的公司要成立，当时总部就希望我回来加入到这个新的合资公司来承担业务，那时候我们把市场占有率大概翻了一番。
李剑阁：从哪一年到哪一年？
吴新发：从2000年到2003年，销售量就稳定了，本来只有一年，比如只有2000台左右，后来就稳定在四五千台这样的情况，它那个市场很小，全市场一年的新车不到20万辆。一直做到2003年的6月。
“重回台湾市场对新公司做出结构调整”
李剑阁：裕隆日产之后呢？
吴新发：裕隆日产之后，我们也是一样，跟日产合作，我第一步也是把管理的结构组织做了比较完整的规划，我用几个新的做法来带动整个合作。第一个，对于裕隆跟日产主管之间的合作有一个公开透明的运作机制，所以我成立了大概有七八个委员会，从商品企划一直到人力资源到经营委员会，把这个事情都给透明化、明确化；第二个，导入了策略地图，KPI和BSC的管理；第三个，启动了长期的渠道策略整理。因为当时面临着台湾市场开始很大幅度的下滑，我们从一个月可以销售六七千台一下子减到剩下两三千台。
曾经有这种市场，2006、2007年的时候整个市场大幅度下滑，2008年又碰上全球金融危机，还好因为我2006年就开始做这个结构改变，2007年把它改好，所以2008年当全球碰到这种问题的时候，事实上我们也能顶得住。
李剑阁：怎么顶得住呢？
吴新发：就是我的整个经营更加的精细，更加的精密，而且我的新产品规划跟投资都已经做好了，所以我2009、2010年不断地推出新产品来维持市场。因为2004年我们还是销售旧的产品，这两年我花了很多时间把新的产品引进，所以2007年开始都是卖新的产品，把产品的定位，日产品牌的定位拉高，巩固，把顾客服务的满意度提升，做一些策略性的调整，比如说双位服务，比如说特殊预防机制很多这种做法，我们推动了所谓的品牌巡回巡展活动，当时我们是第一个，当时请东京提供一些东西，我们就在各大都市巡回，加上经销商一起做，现在大陆很多人开始做这个，我在2006、2007年就开始做了。
再一个就是严格管控质量，所以我是第一个把质量管理部门直属总经理的一家公司，直接归我管。后来日产也变了，他也发现了，我说我早跟你们说了，要么归总经理管，要么归行销单位管，不是归工程单位管，我说要从顾客的角度来管。
李剑阁：您曾经说过您这个产品要感动客户，是这样的意思吗？
吴新发：对，我们是要用我们的产品去感动客户，创造更多的价值给客户。
李剑阁：这个理念也是在2006年开始产生的？
吴新发：对，那个时候开始做的。
李剑阁：这样一路过来，我听说第一次你们到这里来的时候这里是一片荒芜，杂草丛生，就几个人，相对来说从台湾的家乡到这样一个陌生的地方，站在这里是什么感觉呢？
吴新发：当时我来的时候已经比较好了，还有一个最早筹备的，他2008年就来了，那个时候真的像你讲的完全什么都没有，全部都是一片荒芜。他前几个月才离开东风裕隆，回到裕隆大陆事业总部去了，他是最早负责建厂的，他在那个时候就来了。
李剑阁：您来的时候境况如何？
吴新发：我来的时候这栋楼还没建，车间建了，我们还在那个板房里面办公，这些都还是杂草，车间也刚刚完工，还没验收，设备还在安装，人员当时也还没到。
李剑阁：那你来这个地方的时候是严老板多久之前跟你打过的招呼？
吴新发：大概是我来之前的两三个月。
李剑阁：是这样，他是怎么跟你讲的？
吴新发：因为7月获得审批，真正要准备运营了，运营就要有总经理，需要人去带头，之前都是筹备阶段，你之前都是在训练基地里面，现在又要开始上战场，所以大概7月审批通过了，8月通知我准备接东风裕隆，我9月就来了，大概两个多月。
李剑阁：那你这个也是没有任何的犹豫就答应了？
吴新发：这个没有什么好犹豫的，第一个，这个使命和这个工作本来就是我们应该要做的，当时我们加入裕隆也是这样的想法；第二个，今天老板希望你去做这个事情是老板对你的一个肯定，或者是把这么重要的任务交给你；第三个，我觉得我原来在裕隆日产的经营，整个接班梯队都已经做好了，我觉得一个公司的总经理最多不要超过6年就应该交棒了，一定要有轮替，一定要有新人出头。
“华系车展望 裕隆发展方向”
李剑阁：我觉得其他一些具体细节就不要谈了，我对你当时讲的一个词叫做“华系车”还是比较感兴趣，你一直在讲“华系车”这么一个概念，是很有意思的，你是怎么定义“华系车”这个概念的？
吴新发：我们定义这个“华系车”严格来说，中国人所想要的一部汽车。
李剑阁：我把这个问题整个都问完，第一，这个“华系车”是一个什么样的概念，有没有一个最大的特点，仅仅是华人合资企业，华人生产的汽车就是华系车呢？另外，比如现在大陆炒的一个比较热的话题叫做中外合资，推出的一个合资自主品牌，他们是不是属于“华系车”？另外，这个概念您是属于创意者之一还是大力推行者还是最早提出来的？
吴新发：“华系车”的概念就是希望主要的从企划、设计一直到最后的研发、工艺、产出等等，包括销售，它是一个完整的价值链，这个完整的价值链的每一个环节我们都可以自主掌握拥有，我们可以说这是我们的“华系车”。
第二，它从我们中国人华人的品位喜好或者是我们对车子的一些要求，从外型，从舒适，从质量各方面的要求并不亚于国际品牌，国际这些百年车厂已经具有的基础之上，我还要做出更加具有引导性或者是领导潮流，而这个潮流的领导性从外型各方面一定是具有特殊的亮点，比如我们用智能化的配备引导了新一波的革命，所以智能化早在2007、2008年就提出来的，只是项目还没有成立，可是后来你会发现现在每个人都在讲智能化，这个就是所谓的“华系车”引领了人家跟进，而不是老是我们去跟人家。
我们叫“我不要当follower”,所以我们要当的是引领潮流者，这个就是我们讲的“华系车”，我们真正要做的“华系车”的精神，要把它做到今天不止是在中国大陆市场，台湾市场，你还可以走到其他的市场，人家依然对你这部车产生向往，产生喜好，产生感动。这样你才有办法在世界汽车届里面会是另外一个典范或者另外一个形态。
如果说都跟其他人一样，人家不知道你“华系车”今天在全世界的汽车产业或者汽车品牌里面，你的定位是什么，你的内涵是什么，你的危机在哪里都不清楚，变成只要是“made in China”，“low price”、“low class”,这个就完了。
李剑阁：现在往往给人造成这么一个概念。
吴新发：是的，所以我们不希望是那样的，所以我希望有一天人家听到“made in China”，这是“Chinese car”，跟“American car”是一样的。
李剑阁：甚至不是low price？
吴新发：是Value for money，我们要做的是这个。
李剑阁：所以东风裕隆刚开始有一个项目，这是值得高兴的，但是东风裕隆会有什么东西出来呢，我就觉得你们的切入点也很有意思，因为在好多年以前大家在切入这个市场的时候都是家轿，因为它的面比较广，一下能符合很大的市场，但是这么多年变化了，这个市场竞争很激烈，你头一款新的轿车进去以后像一个石子投到一个水里一样，不一定会引起多大的反响，反而你们一下子从高端从SUV入手，觉得非常有意思，这样大家很容易就记住了。
吴新发：是，这不是我个人的功劳，这应该是双方高层当时在这个项目初期在制定产品战略和品牌战略的时候就已经看到了应该要从高端切入，而且要从成长中的细分市场来切入，要站在我们具有优势而人家还没有形成气候的时候去切入，所以这几个原则把握住，今天从SUV高端切入的结果看起来是有符合当时战略上的步子和规划。
这点如果说是我来了之后才决定的，那不可能，因为产品早在三四年前就开始研发了，当时就有这样的想法，只是我把它更具体化的形成，从最高的战略变成如何去把它实现出来，在这个过程里面确保这个战略能够成功，今天我是参与者之一，我不是当时最高战略的概念。
李剑阁：但是您至少现在是作为东风裕隆的领头人，在做一些对市场、对整体做一个判断，您经常这个判断是怎么做的？
吴新发：从几个方面讲，同仁每个月会跟我报告有关于市场的变化，我也会从各种报章杂志上看到这些变化。第二，我会从经销商这边去听直接对我的回馈和反应。第三，我会到竞争品牌的4S店里面去问那些业务员的情况，但是他不知道我是谁，他以为我是一般的顾客。最后我还是通过市场调查的数字来做，大概是四个部分综合来做判断。
我来了之后我又把产品投放的时间和策略做了一个调整，调整的原因，第一个，SUV先投放当然是对的；第二个，先投放MASTER CEO，我说我们不求量，我们先把品牌价值、品牌的定位、品牌的高度给占出来。
李剑阁：我觉得将来是非常有前景的。
吴新发：我说我不要去求量，因为我今天要去比量，我怎么比也比不过人家，我何必去比量，我先比我的高度，先比我的价值，先比我的创新和差异化，凸现了这个之后我后面一款一款出来，人家就会开始接受，那个时候再来考虑放量，同时我的渠道现在也还没完全建完毕，我的人员服务，对顾客我都还不满意，即使量上去了会出问题的。
大家很容易就会接受，我现在量大了，马上就陶醉在美丽的数字之下，这样不会是长远的，现在我们还弱得很，不要因为初期的这样一个小小成绩就开始看不清楚，就已经开始晕了，我说绝对不可以这样，脑子要保持清醒，步伐要保持稳健，做不好的要继续强化，而且要更加严格地要求，因为你走得越高，人家头就抬得越高，看到你的人就越多，因此你就越来越备受瞩目了，所以对手会越来越注意你，顾客也会越来越要求你了，所以我说初期容易，后面更不好走。
李剑阁：有没有像美国的“疯狂林”（林书豪）一样，当时大家都没有注意他，他屡屡建功，都是后来大家注意到他了，都在防守他，一下子他的威力就会受到一些遏制。
吴新发：一定会这样，所以初期根本不会有任何人担心我们，也不会有人注意我们，可是现在一定会有人开始攻击你。
李剑阁：但是我觉得智能这个概念的确是非常独特，因为我们觉得很新奇，觉得特别好，大家希望东风裕隆能在智能上面一直走下去，我听见大家那天在讨论一些名字说SUV MASTER CEO没有体现到智，但是我说你们在推广概念的时候已经在强调这个智能的概念了，就像我们在认识一些其他车，比如沃尔沃的安全或者宝马的动力，那么以后人家认识到东风裕隆的时候你至少有两个字让人提到，它是什么，是这样的概念吗？
吴新发：是这样的概念。
李剑阁：在您心目中您希望它到时候提到什么？
吴新发：我希望到时候提到它是一个智能，是一个有前瞻性的，是一个引领潮流时尚的品牌。
李剑阁：OK，这样其实真的是非常清晰了，也让人印象深刻。
吴新发：对，这就是我希望达到的。
李剑阁：比如像大7 SUV一年有3万辆的成绩，您觉得这是正常，是超出预期还是怎样？
吴新发：低于预期，应该说接近正常，我原来希望能够再好一点，但是有一些大环境的变化，渠道布建的时间、速度，团队的建构，还有整个大环境的改变，还有很多合资品牌、国际品牌的价格下杀的活动，现在市场是一片混乱，坦白说。
李剑阁：是，但是您有一点我觉得非常好，我们不打价格战。
吴新发：价值战。
李剑阁：价值战主要体现在什么地方？
吴新发：产品，品牌，性价比，顾客服务，对顾客的承诺这方面。
李剑阁：比如说到价值，大7 SUV 20多万，有的人一看很高档，还以为七八十万，我们看到那个车有的人说像凯宴，但是你是如何能够在20万的价格上制造出这么一个外观看起来很好，内部有很多智能的东西，是如何做到这一点的？
吴新发：我们这一点有几个做法。第一个，我们在研发初期设计的时候就已经把这些考虑进去了，所以我们找到在这方面专业但是非常有能力，一起能够配合我们共同研发的配套厂，跟我们的设计师，跟我们的工程师对这方面在初期就已经做好严格的成本管理和试样的规划。
再加上我们后期在投放的过程里面把很多规格配备的优化，就是该有的，该看得到的，该好的这些东西，值钱，有那个价值，你一定要有，但是有些东西其实你多了人家不觉得有价值，那我们可以舍掉，我们把人家认为不见得有价值，说可有可无的，我宁愿舍弃，但是我一定创造出让你眼球一亮，哎，这个东西值得。
我们用这两个方式，一个是配套厂共同开发，同步开始，这个相对成本，它在过程里面就帮你降低了，不要去重复浪费。第二个，在这个过程里面我们去讨论，去发现说这个到底有没有价值，这个需不需要，不要的我们宁可舍去不要，我们保留最精华的部分，所以我今天可以做到这些东西跟这些五六十万进口车同样的配备，但是我成本不用它那么高。
李剑阁：没错，这就是令人眼前一亮，印象深刻的一点。
吴新发：但其实我的这些配套厂跟他们用的配套厂很多是一样的。
李剑阁：做到这点的确是非常困难。另外，我们今年有了大气SUV，CEO，下个月在广州车展应该是MPV，到明年轿车、电动车之类的，我算了一下，是一年一到两款车的速度。
吴新发：差不多，一年大概1.5款，计划到2016年。
李剑阁：我们现在的产能是12万。
吴新发：2016年我们希望可以建到超过20万。
李剑阁：除了这个生产基地还有哪个呢。
吴新发：目前先暂时以这个生产基地作为考量，所以我们当时都有留下，你看这些地都留下了，都把20万产能的规划都已经考虑进去了，只要到时候把它扩充出来就行，直接就可以上了。
李剑阁：最后再问一个问题，作为一个研发出身的企业家，您自己最看重汽车的哪一个部分？另外，从一个消费者说，你又关心汽车的哪一个部分，您在以往这么多年来，您车的车里面，印象最深的是哪个车？
吴新发：我对看重的车子其实还是在它的外型和它的舒适性和内部的空间，因为坐在车子里面久了总是会有压迫感，这是内部的空间。另外是外型，外型就像看到一位美女一样，你远看近看都美，你看到它就心旷神怡，就是你没有办法拥有它但是你也觉得很愉快，这两个对车子来讲我还是觉得比较重视的。
李剑阁：您做汽车也这么多年了，曾经开过哪个车您觉得印象很深刻。
我自己也查了一些，您最开始是在台湾，后来又逐渐去做日产的营销，去菲律宾，有一些海外的从业经验，我也特别想知道当时的一些故事。另外，最早的时候您也算是自主品牌，飞羚，我觉得很有意思，这个可以介绍一下。
吴新发：我印象最深刻的车，第一款车就是我自己做的飞羚，因为第一个是我亲手设计，而且我当时设计到最后要到生产线开始做试装、生产、量产，我还在生产线跟生产制造住了前后将近快两年，一起跟他们从研发到最后生产出来，所以我对工厂的一些工艺制造我也清楚，这个是对我印象最深刻的，而且我第一次酒醉驾车翻了车，翻完之后车子把我吊起来以后还能开，我就醒了，我就开回家，我毫发无伤，这个车子安全，当然我有绑安全带，没绑安全带肯定就完了，开回家以后第二天早上我老婆说你的前挡风玻璃都没了，所以那个印象非常深刻，第一个是自己做出来的车，第二个是第一次酒驾翻车救了我一命。